2025年6月，中國旅游集團(tuán)酒店控股有限公司（以下簡稱“中旅酒店”）戰(zhàn)略投資雅閣酒店集團(tuán)（以下簡稱“雅閣”），引發(fā)行業(yè)震動。如今半年已過，這場被寄予厚望的“央企+國際”聯(lián)姻，正從紙面走向?qū)嵺`。

      恰逢雅閣創(chuàng)立20周年之際，此次合作被賦予更深層的戰(zhàn)略意義。面對酒店業(yè)存量競爭加劇、國企改革深化與全球化重構(gòu)的三重變局，雅閣并未選擇規(guī)模擴張的老路，而是選擇聚焦品牌，放棄“大而全”，走“特而強”的新路。

      在全球酒店業(yè)加速重構(gòu)、消費分層與體驗經(jīng)濟(jì)深度融合的背景下，2026年雅閣酒店集團(tuán)將以戰(zhàn)略前瞻性重點布局三大核心品牌——雅閣國際大酒店、雅閣璞邸酒店與雅閣歡聚酒店，不僅作為規(guī)模擴張的抓手，更承載著品牌價值升維、產(chǎn)品體系迭代與文化敘事重構(gòu)的深層使命。雅閣的戰(zhàn)略不僅關(guān)乎自身命運，更被視為觀察中國高端酒店能否以系統(tǒng)化運營與文化敘事能力，真正走出“大而不強”困局的關(guān)鍵。

雅閣國際大酒店

定位升維：

破解國資酒店運營困局

      繼2025年中旅酒店戰(zhàn)略投資后，雅閣的戰(zhàn)略定位將迎來一次躍遷。據(jù)雅閣酒店集團(tuán)創(chuàng)始人&CEO張黎明透露，在即將到來的2026年，雅閣將自身角色重新定義為“價值賦能中樞”，核心使命已從傳統(tǒng)的“品牌管理”轉(zhuǎn)向“品牌賦能價值創(chuàng)造”。

      這一升維體現(xiàn)在兩大維度：

      其一，為資產(chǎn)賦能；通過清晰的品牌定位與可落地的運營標(biāo)準(zhǔn)，將大量沉睡、低效的存量物業(yè)，系統(tǒng)性轉(zhuǎn)化為具備高溢價能力的市場標(biāo)桿；

      其二，為發(fā)展賦能；依托與中旅酒店的深度融合，將雅閣20年沉淀的市場化品牌運營能力，與“國家隊”的政企資源、全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢相結(jié)合，釋放“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，開辟高質(zhì)量增長新通道。

      這一定位升維并非憑空而來，而是雅閣成為中旅酒店戰(zhàn)略投資一員后，雙方資源深度協(xié)同后的必然結(jié)果。

雅閣國際大酒店

      早在2022年5月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于進(jìn)一步盤活存量資產(chǎn)擴大有效投資的意見》，明確將國有企業(yè)開辦的酒店、餐飲等非主業(yè)資產(chǎn)列為重點盤活對象。此后三年，地方國資酒店加速向主題化、特色化升級，存量改造迎來風(fēng)口。

      然而，據(jù)行業(yè)觀察，盡管部分國有酒店確實通過體制創(chuàng)新迎來了生機，但仍有大量地方國企持有的酒店物業(yè)面臨“重硬件、輕運營”的頑疾，這些酒店多缺乏專業(yè)的運營管理、市場營銷及客戶服務(wù)體系，導(dǎo)致有資產(chǎn)、無品牌、低回報，不僅造成經(jīng)濟(jì)價值流失，更浪費了寶貴的城市空間資源。

      因此，兼具市場化機制與專業(yè)運營能力的“外部操盤手”，就是本輪國資酒店改革的當(dāng)紅炸子雞。

云南昭通鎮(zhèn)雄海能雅閣大酒店

      中旅酒店作為專注于酒店投資、管理與運營的核心平臺，依托央企背景與深厚的行業(yè)積淀，不僅運營著多個具有市場影響力的酒店品牌，還深度參與了眾多國家級、區(qū)域級重點文旅及城市更新項目。其強大的資源整合能力與規(guī)范化的國有資產(chǎn)管理體系，為雅閣打通了與地方政府高效協(xié)作的信任通道；與此同時，雅閣憑借20年來在中國成功落地并運營上百個酒店項目的實戰(zhàn)經(jīng)驗，以及旗下超過75.5%的酒店定位高端市場的顯著優(yōu)勢，進(jìn)一步夯實了其在國有資本合作中的專業(yè)信譽與價值認(rèn)同。雙方優(yōu)勢互補，共同構(gòu)建起高質(zhì)量、可持續(xù)的政企合作新標(biāo)桿。

品牌落地：

雅閣如何兌現(xiàn)“價值最強”承諾？

      在“央企資源+市場化機制”協(xié)同模式被確立的同時，雅閣內(nèi)部也正同步推進(jìn)一場更深層次的品牌革命。

      據(jù)悉，雅閣旗下目前共擁有13大酒店品牌，其2026年戰(zhàn)略明確提出“讓每個核心品牌都承載一個無可替代、可被驗證的商業(yè)價值主張”，并將此作為一切產(chǎn)品開發(fā)與市場拓展的起點。

      這一理念首先體現(xiàn)在對旗艦品牌——雅閣國際大酒店的重新定義上。該品牌不再泛化為高端酒店的代名詞，而是被精準(zhǔn)錨定為“城市地標(biāo)煥新專家”，其核心任務(wù)是通過對既有城市地標(biāo)的系統(tǒng)性激活，實現(xiàn)從“沉睡資產(chǎn)”到“城市新封面和財富新引擎”的躍遷。

      因此，雅閣國際大酒店提出“人文雅奢棲居地”的價值主張，其品牌哲學(xué)“雅、謙、韻”直指消費者對精神歸屬的深層渴望。

      這種理念并非空洞口號，而是通過一系列精心設(shè)計的產(chǎn)品和服務(wù)細(xì)節(jié)得以體現(xiàn)。雅閣國際大酒店強調(diào)每一個項目都需深入挖掘所在城市的歷史文脈，并將其與現(xiàn)代設(shè)計理念相結(jié)合，創(chuàng)造出獨一無二的旅居體驗。

      以浙江溫嶺為例，該項目位于市中心核心地段，原為一座具有歷史意義的老建筑。經(jīng)過雅閣團(tuán)隊的重新設(shè)計與改造，這座老建筑不僅保留了原有的歷史文化氣息，還通過引入當(dāng)?shù)氐奈幕?，如海洋文化、漁家風(fēng)情等，讓每一位入住者都能感受到濃厚的地方特色。

浙江溫嶺雅閣國際大酒店

      在產(chǎn)品層面，雅閣國際大酒店通過“動靜皆宜”的空間哲學(xué)，打破了傳統(tǒng)高端酒店的單一功能模式。酒店內(nèi)部設(shè)有多個公共區(qū)域，包括滿庭芳中餐廳、香榭島咖啡西餐廳、DOME心動力健身中心等，這些設(shè)施共同構(gòu)建了一個復(fù)合型的城市會客廳。

      “三駕馬車”之核：雅閣璞邸，以文化敘事定義奢華旅居

      作為集團(tuán)旗下奢華序列的核心品牌，雅閣璞邸酒店的競爭力根植于其獨特的品牌哲學(xué)：“一店一故事，住在時光里”。它將每家酒店定位為“可居住的博物館”，致力于成為在地文化的深度敘事者，以文化為引擎，開辟出一條高溢價、高效率的資產(chǎn)改造與市場開拓新路徑。

      雅閣璞邸酒店摒棄硬件堆砌，聚焦于“高雅、藝術(shù)、靜謐、尊享”的品牌體驗，將本地歷史、自然與人文風(fēng)情轉(zhuǎn)化為空間語言。其顛覆了傳統(tǒng)奢華酒店依賴硬件堆砌與標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的模式。無論是湖北宜昌項目對“巴蜀夷陵，詩畫宜昌”山水詩詞的轉(zhuǎn)譯，還是江蘇鎮(zhèn)江西津渡項目對千年渡口文化與民國建筑的復(fù)刻，都旨在為高凈值客群提供不可復(fù)制的“文化沉浸”體驗。

      這種從“符號消費”向“情感與知識消費”的躍遷，精準(zhǔn)契合了當(dāng)下市場對獨特性與精神價值的追求，為物業(yè)賦予了超越住宿功能的“文化地標(biāo)”屬性。

雅閣璞邸酒店

      “輕騎兵”之速：雅閣歡聚，以靈活姿態(tài)激活多元市場

      定位為輕奢精品的雅閣歡聚酒店，是集團(tuán)實現(xiàn)規(guī)?；㈧`活性拓展的關(guān)鍵力量。高端精品雅閣歡聚酒店精準(zhǔn)切入年輕化、社交化賽道，主打“時尚、歡喜、相聚、人文、樂活”的品牌理念，將潮流美學(xué)與在地元素進(jìn)行創(chuàng)意結(jié)合，為都市年輕人與商務(wù)人士提供更舒適的住宿體驗。

雅閣歡聚酒店

      例如，在湖北武漢，雅閣歡聚酒店巧妙地嵌入曇華林歷史文化街區(qū)，推窗可見黃鶴樓夜景。將千年文脈與現(xiàn)代復(fù)古的爵士樂、黑膠唱片等潮流元素創(chuàng)意結(jié)合，成為吸引年輕客群的“時尚社交樞紐”。即將開幕的北京西站雅閣歡聚酒店，以“相遇雅閣，尊享歡聚”的理念，致力于在歷史底蘊深厚的核心區(qū)域，打造一個“小而美，美而精”的都市桃源，重構(gòu)城市酒店體驗。

      作為明年重點發(fā)展與布局的品牌，雅閣歡聚酒店的核心優(yōu)勢在于對市場趨勢的快速響應(yīng)能力和精準(zhǔn)的布局，使其成為盤活城市核心區(qū)、交通樞紐周邊中小型存量資產(chǎn)的理想選擇。

      值得一提的是，在品牌煥新后雅閣歡聚酒店明確向市場傳遞“高回報模型提供者”的價值定位，產(chǎn)品設(shè)計采用“輕客房、重公區(qū)”的布局策略，配置書吧、咖啡吧、音樂餐廳等復(fù)合空間，同時在選址上聚焦于網(wǎng)紅打卡地、文化旅游勝地及歷史古城，依托高流量場景與強社交屬性，致力于為投資人提供一套快速啟動、穩(wěn)健盈利的標(biāo)準(zhǔn)化解決方案。

雅閣歡聚酒店

      雅閣旗下品牌的定位煥新，源于對當(dāng)前高端酒店市場結(jié)構(gòu)性困境的清醒認(rèn)知。

      長期以來，中國高端酒店深陷“硬件內(nèi)卷”——國際品牌依賴標(biāo)準(zhǔn)化奢華占據(jù)一線市場，本土品牌則以相似配置、更低價格進(jìn)行同質(zhì)化競爭。然而，在存量時代，這種模式已難以為繼。STR數(shù)據(jù)顯示，2024年中國高端酒店平均房價指ADR Index已經(jīng)落后于中高端酒店一截，且未能如產(chǎn)品力更強的超高端和奢華酒店以價博取到量，RevPAR的跌幅高達(dá)7%。

      而對投資人而言，上述的理念和產(chǎn)品最終必須轉(zhuǎn)化為可衡量的回報。為此，雅閣與中旅共建了一套系統(tǒng)化的投資賦能體系，從供給、流量、收益三端全面保障項目成功。

      在供給端，雅閣依托中旅酒店強大的集采體系與規(guī)模化供應(yīng)鏈優(yōu)勢，結(jié)合自身沉淀多年的“輕改造、重體驗”存量翻牌方法論，顯著優(yōu)化了項目全周期成本結(jié)構(gòu)。通過標(biāo)準(zhǔn)化模塊設(shè)計、非結(jié)構(gòu)性空間復(fù)用及核心體驗區(qū)聚焦投入，有效控制單房改造成本并縮短投資回收周期，為投資人構(gòu)建更具確定性的成本與時間預(yù)期。

      在流量端，背靠“旅佳會”與中旅超1800萬會員生態(tài)，雅閣旗下酒店可以形成有效的確定性的初始客流，疊加抖音、小紅書等平臺的數(shù)字化營銷閉環(huán)，提升開業(yè)爬坡速度。

      在收益端，通過上述高附加值的公區(qū)配套，雅閣的目標(biāo)是提升非客房收入占比，從根本上優(yōu)化盈利模型，降低對商旅波動的敏感度。這意味著即使在商旅淡季，酒店依然能通過本地客源支撐的餐飲、會議及康體業(yè)務(wù)維持健康的現(xiàn)金流。

雅閣國際大酒店

未來雙軌：

以存量煥新為基，向下沉與出海要增量

      雅閣旗下高端酒店在存量資產(chǎn)中的成功煥新，驗證了定位的有效性。但對雅閣與中旅而言，這一模式的價值遠(yuǎn)不止于此——它正成為撬動兩大戰(zhàn)略增量市場的核心支點：國內(nèi)廣闊的下沉市場與更廣泛的國際化市場。

      這兩大方向，既是行業(yè)變局下的必然選擇，也是雙方戰(zhàn)略合作最具想象空間的延伸。

      先看下沉市場，近年來已是各大酒店集團(tuán)兵家必爭之地：623座三四線城市、10億人口，下沉市場對于以酒店品牌擴張無疑具有很大的想象力。相比其他酒店集團(tuán)在中高端以下賽道高速覆蓋，雅閣以高端旗艦店切入，解決下沉市場國企業(yè)類大型酒店沒有流量及運營支持，流離在破產(chǎn)邊緣的困境，先立標(biāo)桿，再謀復(fù)制。

      以雅閣國際大酒店為例，其錨定具備文旅潛力或經(jīng)濟(jì)活力的節(jié)點城市，打造“區(qū)域標(biāo)桿”——通過激活沉睡資產(chǎn)、定義在地生活方式，幫助地方政府實現(xiàn)從“面子工程”到“現(xiàn)金流引擎”的根本轉(zhuǎn)變。這種標(biāo)準(zhǔn)化體系+地域文化融合的模式，既能保障運營效率，又能避免千城一面，契合下沉市場對高辨識度、強運營力品牌的迫切需求。

雅閣國際大酒店

      如果說下沉是向內(nèi)挖潛，那么出海則是向外拓展。雅閣的國際化路徑，并非始于中旅投資之后，而是早有扎實根基。2023年12月開業(yè)的肯尼亞內(nèi)羅畢雅閣大酒店，便是其海外戰(zhàn)略的最佳注腳。

      開業(yè)兩年來，該酒店憑借超前設(shè)計、智能化解決方案、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系與驚喜服務(wù)，迅速在東非樹立品質(zhì)與服務(wù)雙重標(biāo)桿。尤為關(guān)鍵的是，雅閣并未簡單輸出運營標(biāo)準(zhǔn)，而是踐行“體系賦能+本地融合”的方法論：在輸出成熟管理框架的同時，充分授權(quán)本地團(tuán)隊，激發(fā)其文化洞察力。因此，該酒店的國際化服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與肯尼亞本土風(fēng)情有機會得到統(tǒng)一：既契合全球旅客習(xí)慣的細(xì)節(jié)，又能策劃融入社區(qū)的文化活動；既有體現(xiàn)東方美學(xué)的空間，又有支撐高規(guī)格國際會議的專業(yè)能力。

      這一模式成效顯著：肯尼亞內(nèi)羅畢雅閣大酒店在2024年獲得“最佳機場酒店”稱號，并成功承辦建筑師協(xié)會年會、環(huán)球小姐肯尼亞決賽等高規(guī)格活動，贏得了全球旅客、本地居民及國際組織的廣泛認(rèn)可。

肯尼亞內(nèi)羅畢雅閣大酒店

      雅閣的出海策略，明顯規(guī)避了中國酒店集團(tuán)出海的陷阱。過去，中國酒店集團(tuán)出海以投資并購為主，意在規(guī)避文化水土不服與本地化人才斷層兩大挑戰(zhàn)。而像雅閣這樣非并購路徑的出海，則必須走出照搬國內(nèi)模式、忽視本地消費習(xí)慣與管理語境，以免陷入“有品牌、無口碑，有物業(yè)、無盈利”的尷尬局面。

      據(jù)悉，雅閣未來的出海路徑，不急于在全球鋪開品牌，而是依托中旅的既有渠道，聚焦服務(wù)龐大的中國出境游客群體。這是一種“需求導(dǎo)向”而非“供給導(dǎo)向”的出海邏輯，大大降低了市場風(fēng)險。同時，其強調(diào)的文化在地化共創(chuàng)也預(yù)示著雅閣未來若要吸引本地客群，將走一條更尊重當(dāng)?shù)匚幕?、更具融合性的道路?

      在資本趨于謹(jǐn)慎、行業(yè)回歸運營本質(zhì)的當(dāng)下，雅閣這種“強而特”而非“大而全”的發(fā)展邏輯，或許能展現(xiàn)出更強的抗風(fēng)險能力與長期生命力。當(dāng)中旅的全球資源與國家信用背書，遇上雅閣二十年沉淀的系統(tǒng)化運營能力，一場關(guān)于中國高端服務(wù)品牌如何真正“扎下去、走出去”的實驗，正在下沉市場和“一帶一路”節(jié)點城市扎實展開。這份經(jīng)驗，或?qū)橹袊?wù)業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供一份可復(fù)制、可信賴的方案。（文章來源：酒店高參）